(二零零七年四月十七日)

我們做的是時事娛樂並重的雜誌,「雜」就是什麼都有,古人拉雜而談後記錄下來叫「雜誌」,如今美其名是綜合性,即使有些內容不切合部份希望每天歌舞昇平欣欣向榮的廣告客戶(例如骯髒政治,血腥時事或色情邊緣),但這是社會的現實百態,也是讀者需要。身為壹週刊業務員應該深自慶幸,因為我們讀者人數是大幅度過半拋離對手,內容是五花八門雜七雜八到所有廣告都可找到它的位置刊登,而只要某個產業做開了,例如美容,生意就源源不絕,期期佔滿。

關於A本和B本:--

從所有層面看不論男女讀者都不會只看B本不看A本,但既然廣告公司及部份客戶「卓見」以為A本只有男人看或「不適合」登廣告,「付錢的人做老大」我們也只能盡量符合並繼續游說。但A本不存在,壹週刊也不過是一本超級娛樂八卦生活雜誌,絕不足以引起社會的議題並超越第二名對手過半讀者數的成績。而業務員能夠成功開發A本,或解決兩本書後半的問題,就等如為自己開發了加倍的業績空間,無論你的客戶是不是集中在B前半,當有半數客戶能夠接受其他位置,你的廣告就不會找不到位置放,只注重個人不注重團隊的業務員已經過時,這個年頭沒有個人英雄,以為解決自己的問題就過關的業務(簡稱自私的業務)沒有大局感,在公司需求急速應變以適應競爭的環境中將最難適應而會被優先淘汰,因為團隊工作每一個人都會被要求某程度上的付出和犧牲,長期不願意付出的自私「英雄」將會被團隊嫌棄,而優秀的業務人才可以同時平衡公司和客戶的利益,讓自己得到最高的回報,包括金錢、成就感、人緣和快樂。

關於C本
「理論上」C本當然沒有A本或B本好,否則C本早就變成前者了。做專刊的目的是要更切合某指定族群的需要,同時脫離A本和B本的框框,從而額外增加營收。一份雜誌裡的附屬專刊要成功,最重要是「專」,雜誌是什麼都有,專刊卻要有專題專精的內容,只符合指定族群的需要。過去成功讓大家跑得順又賺錢的美容大賞和靚錶集,就是因為內容只專注於美容和鐘錶,得到美容或鐘錶業界的接受,所以成功。由民主產生徵詢過所有業務或「所有人」的意見再衍生的C本注定是扶不起的阿斗,因為業務員不積極就不提意見,積極就先考慮自己的客戶利益,每個業務員的客戶利益導向卻不一樣,一本符合汽車廣告的就不會同時符合美白保養,如果硬用些所謂企劃文本包裝得人人接受,結果就是每個部份只能滿足三分,專業不會認同,而因為要什麼廣告都能裝,那本書無論做得多好,都是一本雜刊而不是專刊,包括Lohas和Ma Ma 咪呀也是,製作單位就算出盡九牛二虎,但雜種的DNA配不出純種的高檔貨,所以在雜誌的基礎裡搞C本雜刊,注定最後是逼大家用壹週刊的「強勢」加上各位的業務咀巴完成,當然是吃力不討好。

關於專刊
專刊要成功就是要專門,公司不能太貪心全部都要,是fashion就是fashion,是車就不會是錶,專刊做成這樣,指定產業的廣告就會佔比超過80%,餘20%則是看準這個族群的跨產業外來客,而如果在該產業沒有固定的基本量,開專刊就一定開不出來,因為雜亂的廣告也會影響整本專刊的觀感,蘋果在過去二年開超過十本的「專刊」以每個月營收接近三億的業務力壓逼下去,每本看來都非常成功,其實真正做得成功(成功的定義是同時獲得客戶和讀者一致認同,數字反映在銷量和廣告營收上)的只有fashion, 汽車和鐘錶三類上,其他還有待大幅改進。

關於分線和未來的發展
所以要專刊成功先要有基本廣告量,要有基本廣告量先要分線,讓兩三個業務就可以掌握一個行業的行情和需求,以一致的業務話說推動額外營收,在同行刺激及優秀業務員的主導下,才容易成功。在業務的利益立場看,就是做得愈專愈有量的業務員愈有條件開專刊,利用公司額外資源多賺一票,在客戶的立場,他們在正有所需的時間點上賺到全國第一名的週刊雜誌的專刊專門報導,引起大眾關注而增加了生意和市場聲勢,在公司來說,多付出了成本開發專刊但得到A本和B本以外的額外收入,更以我們的成功多創造進一步打擊對手,額外服務客戶,這才是三贏的局面。此所以為什麼我剛上任第一件事是幫大家劃分產業線,如果大家自己都經營得雜七雜八,每個行業都只服務三分專業度三分廣告量三分,我們憑什麼開發成功的專刊賺額外的大錢? 未來的專刊需要有周詳的計劃和不被動搖的專業路線,如果真的要做我會徵詢手上有量的業務的意見,而不會為了平衡大家的利益考量、工作量和平等機會而生個號稱什麼廣告都商合刊登的人盡可夫的改名叫「專刊」,貨賣識家,我相信壹週刊的業務團隊無論裡外都有這個能力和自信,只差一點時間去調整而已。

未來三個月靚錶集後如果要開專刊一定是業績不夠想個名堂讓大家多個地方找出路,要符合每個人的需要等於內容一定又是專不到哪裡,做不做請業務自行投票決定,製作部務必配合但業界不易討好。至於專案,像先前提到的所有成功案例,無論有沒有C本,當然都要多做,這對大家的業績都有最快速的幫助。

加油!

cheers,
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