記得要笑

古今中外關於企業經營有過種種理論和定律，其中一條對於人才經營或生產管理最簡單明瞭的是木桶定律(Law of Barrell)。

木桶定律 ：木桶盛水的多少並非取決於桶壁上最長的木板，而是取決於桶壁上最短的木板。
木桶對現代人或許陌生，卻是古老最普及的盛水工具，尤其用於汲井或灌溉。木桶的構造非常簡單，一塊通常是圓形的厚底木塊，周邊拼合一條條的長方板塊。水超過了最短的木板的高度，就會滿瀉出桶外。所以，木桶盛水的多少並非取決於桶壁上最長的木板，而是取決於桶壁上最短的木板。

引申於企業的實務管理，大致有三種看法，可舉下列例子:

一間工廠的生產力取決於生產效率最低的一條組件生產線或機器。例如印刷廠，假如每天只能釘裝十萬本雜誌，能夠印出五十萬本書的紙量也沒用，它一天的產量就只有十萬本雜誌。其他長木板多出來的長度都沒有用，全部是浪費。

一間餐廳的招牌菜，例如，花雕雞，每日的供應量取決於任何一樣必要食材的最低配給，如果你的花雕酒只夠做出三百窩花雕雞，你有四百隻雞也只能做出三百窩花雕雞。必須每一塊木板長度都夠高，才能裝出最大容量，達到最低的資源浪費。

一個業務團隊或服務團隊，它的競爭力或服務水平取決於最差業務員/服務員的績效和能力，只要有效提昇這個業務員/服務員的績效，團隊的最低標準就隨之提昇，總體成長的空間會隨之增大。想要增加木桶的容量，要設法提昇最短木板的長度，這是最直接有效的途徑。

把木桶定律引用到人才管理上，最難令人接受，偏偏卻是事實之必然。簡單說，所有的工作都是服務業，每份工作都有其終極之服務對象，而只要有其中一人是做得這麼差的，這家公司的服務水平就是這麼差，這是服務業的鐵律。而在每日面對公司裡外激烈競爭的優秀業務團隊，績效最差的一員成了整個團隊的安全底線或最低相對標準，直接或間接拖慢了整家公司的成長動力，如果他的能力真的相差太遠，他的存活甚至會令團隊士氣低落，企圖心降低，如果他的績效仍是公司可以接受的，部份中游份子衡量之下，靠近短木板水平既無危險也比較輕鬆，會傾向節省努力減低績效，於是短木板愈來愈多，長木板愈來愈顯得突兀多餘，最後人才流失，劣幣驅逐良幣，看來荒謬，但在整體薪酬偏高或固定薪資制度的大企業或政府機關屢見不鮮。

解決短木板的問題必須斬釘截鐵。如果不能提昇釘裝生產線的績效，可能就跳過釘裝，改用膠裝。如果沒法補給足夠的花雕酒，就要轉換材料，甚至只做白斬雞。長跑比賽所有人同時出發，時間愈久，落在最後面的人距離第一名愈遠，落在最後面的人數也會不知不覺愈來愈多，供應救傷和飲料的資源補給面對的戰線卻愈來愈長，如果資源有限，又必須要支援整個團隊，最後一名的水平卻一直無法提昇，你就只能每隔一段時間把當時的最後一名或最後一批淘汰掉。在高水平的賽事，尤如一個木桶的長木板比短木板多出很多，拿走一些短木板，圓周變小，但高度增加了，管理圈子縮小，但每個長才的績效會更能發揮，甚至超過原來的容量。在資源不能增加的條件下，縮小底木板，減少周邊的短木板，讓組織更簡單，而期望容量更大，長木板更能發揮所長，這正是縮編改組的真諦。