記得要笑

沒有上司信任，下屬就得不到授權，無力承擔。

信和任又是兩回事，相信和委任，可以二者同取，也可以只取其一。

要談信任，應該先從信而不任談起。
既然相信他足以勝任，為何不予任用? 信而不任通常是兩種情況，一是忌才，二是自己捨不得。你害怕他超越自己，做得比你更出色，那是忌才，或者是，你放不下你手上的權力和光環及其所有附加價值，那是捨不得。除此二種，其他任何導致信而不任的理由，都源於其實你並未十足信賴他的能力或操守。

信而不任通常都發生在繼任自己的工作上，此包括你現時的全部或部份工作。如果只是你屬下的替任或轉任問題，除非任用權不完全在你，否則相信就任用，不相信就不任用，你不會放著個相信的不用，而任用一個比較不相信的。

沒有信賴，就難以授權。不夠信賴，也就只能局部授權，保持防範。任而不信，你會花費更多成本去監管操守，限制授權，或時刻防範錯誤。每個人都難免犯錯，但假如錯在一個你不信賴的人身上，那多少其實也是你的責任，誰叫你竟敢用他。於是你付出更多的心力去監察他，浪費更多「不必要」的成本。「不必要」有兩種，一是他其實有此能力不會犯錯，而你不相信，於是你做了不必要的許多防範措施，事後檢查，那些其實都是多餘的額外浪費的人力或時間成本，二是你信不過他，結果他真的犯錯了，你理所當然認為那是不必要的錯誤(因為你本來就認為他會出事)，但其實，換你或其他人做這件事，可能錯得更甚。

信任，需要自我挑戰，你要敢於並努力跳上另一個更高的層次，就不怕繼任人在你的原工作上做得比你更好，你既然跳上了另一個更高層次，當然也能夠甘於捨棄原來的所有，讓繼任人去承擔責任並享受成果。信任，也需要一些氣量，容許繼任人跳上來時犯錯，他在接受你的原工作上開始時做得不及你是合理的，否則他應該早就做你的上司了。他接過你原來的工作，如果你指望他蕭規曹隨，那就表示你並不期望他超越你或有所改革，如果他去嘗試自己的新方法，一，改革的風險就是試新，難免犯錯，二，他的另一套處事方法也難免令你擔心或看不順眼。

所以通常一個事事親力親為、不敢信任人的人，他不是只相信自己，而是不肯繼續挑戰自己，或無容人之量。

當然，在今日社會，要一個人百份百信任另一個人是困難的，此所以「家族生意」或「用人惟親」始終是全世界最普及的公司承繼模式，何況花易凋零人亦善變，原來信任的人亦難免變質，但相較於不信任的人力和時間耗費，及企業的成長動力和空間，願意運用正面意識去信任去授權的公司，必定能得到更多願意去成長去挑戰去承擔的員工，令公司在激烈的競爭圈中縱橫闖蕩，鶴立雞群。

@@補記:有關信而不任的原因，此篇取極端說法，針對上司因為個人利益考量而捨棄人才。信而不任當然還有很多「不可抗」因素，例如下屬反對，同儕反對，客戶反對，甚至上司反對。這些人的反對除了不信賴他外也是對你的判斷不完全信任，而你沒有堅持甚至獨排眾議顯見你亦沒有足夠信心和膽量去承擔風險，如Jack Welch說挑選人才永遠只有一半機會是對的，而且人才也會變質，而假設你授權的下屬犯錯，作為上司你更應負一半責任。風險既大，你惟有選用穩重平庸之人，減少錯誤率，最壞打算臨大事時自己跳下去親力親為，上有好者下必甚焉，於是從你以下架構出一家穩重保守步伐安緩的公司或部門，逐漸庸才儕儕，人才被淹沒或因沒有發揮空間而落寞離去，劣幣驅逐良幣，公司也逐漸失去了競爭力和成長的衝勁。