close
(二零零七年三月一日)
很多媒體分析說現代的傳統媒體包括電視報紙及雜誌，因互聯網及3G手機的衝擊，面臨結構轉型和營利衰退，變成非主流或夕陽行業，但照目前的狀況，在美國或歐洲是較明顯的，因為地方大人口甚至文化品味分散不集中，報紙電視雜誌都以分區為主，反而電腦網路和電訊網路更方便和普及，而即使在日本或台灣或東南亞，人口集中文化相近，傳統性媒體仍能滿足一般性之大眾需求，新科技並未明顯蠶食傳統媒體產業，反而是媒體行業內部的價格競爭把自己的利潤都犧牲掉了，關門大吉，非關別人，所以我們必定要做好產品和服務，同時穩守高價錢啊。
下文是我回應同事的意見，供參考。
優秀業務員和全面的廣告服務，是我們必定要達成的信念。
CHEERS,
xx:
同意某某說經濟好壞對廣告量及消費力有同步的影響，但不同意互聯網導致行業結構性轉型再導致我們集團營收下降。美國是有這現象，但在近三年的香港或台灣，在互聯網出現之各類型式的廣告或行銷的交易代價並不高昂，總花費並沒有大幅度擴展到傳統媒體的二三成或以上，大餅並沒有縮小也暫時沒有明顯被吃掉，而在所有媒體的競爭上，無論面對經濟不景氣或行業結構轉型，最後受影響到的既得利益者應該是市場的龍頭品牌(以市場佔有率讀者人數廣告營收算)，如過去十年香港的壹週刊，忽然一週，蘋果，東方，無線電視或台灣過去三年的自由，蘋果，壹週刊，民視，如果市場上出現其他競爭者營收或盈利比我們好，那表示我們除考慮行業結構轉型，政治打壓，客戶投資連同廣告預算北移前，我們尚未在既有利益上獲得最大量，就是把對手絕對性擊倒，那我們急於要做的應該是業務部的營銷策略，人才徵聘和公司總體的成本控管。業務部人才徵聘必須挖角，因為人家的刊物沒我們好，人家的業務卻有更強的說服力奪取廣告預算和相對於較低成本的高單價高利潤，代表我們的業務部不夠人家強，致於是下游的業務員不夠伶俐還是上層的業務大頭沒有方向，則只有局內人才知道了。
其實做壹傳媒報紙雜誌儘管受很大的杯葛壓力，但在中小型企業上卻相對非常好跑，因為讀者夠中產也有消費力，甚至都比較屬於潮流消費，喜歡嚐新，而不少中小企業老闆或主管仍很捧肥佬黎場，像從前的盞記樓上燕窩莊安記等，幾乎都只上獨家蘋果，卓悅化妝品更幾乎是和香港蘋果一起成長到上市的(它是長期刊登獨家廣告在蘋果面版後才竄紅的)，所以從八年前我加入蘋果時蘋果已經不是靠大企業而是靠中小企賺錢的，雖然我不了解雜誌運作是否跟報紙一樣，不過壹傳媒的各業務部從來慣打逆景波，被杯葛被爆料封稿被對手惡意減價或以雙倍版面搶客是常有的事，像八十年代的張國榮一半人罵一半人捧結果還是走紅賺大錢，這就是蘋果了。
十年前我做消費品的品牌經理時，服務最好是忽然一週，業務員幫我的產品想好策略，擬定廣告內容，拍照寫稿一條龍全包，價錢比什麼都不做的壹週刊低三成到五成，現在台灣蘋果就是學這一招，才成長得這麼快。而壹週刊是龍頭雜誌，即使貴也沒有什麼額外服務，仍是客戶的首選。當然，忽週的代價是要多養一批業務部發想及製作廣告的headcount, 每次遇到公司裁員，因為不是第一線，當然被優先裁掉，後援人手不夠，有些單不敢接，於是後來的服務就沒以前好了。現在香港的東方新地及台灣的商周，看他們的廣告，顯然有提供不少的額外服務，而聽說兩本雜誌去年都賺錢不少。十年後的今日客戶要求業務員對其行業及需求有相當高的認識，媒體業務員要和客戶一同規劃產品和行銷方向，沒有人是萬事通，所以業務員一定要分線，懂跑房產的多少識賣房產，知道行業架構，熟讀市場，但他可不一定會要到大賣場的貨架商品的最大廣告預算。公司要提供做稿服務，掌握客戶的創意版權和營業思維，跟客戶縛得更死。如果今時今日的業務員只懂賣自己的刊物點好點好，然後算平宜打折扣給回佣，在網上交易就可以了。優秀的業務員和全面的廣告服務可在客戶身上多拿10-30%預算，明明十萬可以做到十一二萬，在這個微利年代，那10%額外營收就是優秀業務員的價值，也就是公司多得的淨利了。
以上
很多媒體分析說現代的傳統媒體包括電視報紙及雜誌，因互聯網及3G手機的衝擊，面臨結構轉型和營利衰退，變成非主流或夕陽行業，但照目前的狀況，在美國或歐洲是較明顯的，因為地方大人口甚至文化品味分散不集中，報紙電視雜誌都以分區為主，反而電腦網路和電訊網路更方便和普及，而即使在日本或台灣或東南亞，人口集中文化相近，傳統性媒體仍能滿足一般性之大眾需求，新科技並未明顯蠶食傳統媒體產業，反而是媒體行業內部的價格競爭把自己的利潤都犧牲掉了，關門大吉，非關別人，所以我們必定要做好產品和服務，同時穩守高價錢啊。
下文是我回應同事的意見，供參考。
優秀業務員和全面的廣告服務，是我們必定要達成的信念。
CHEERS,
xx:
同意某某說經濟好壞對廣告量及消費力有同步的影響，但不同意互聯網導致行業結構性轉型再導致我們集團營收下降。美國是有這現象，但在近三年的香港或台灣，在互聯網出現之各類型式的廣告或行銷的交易代價並不高昂，總花費並沒有大幅度擴展到傳統媒體的二三成或以上，大餅並沒有縮小也暫時沒有明顯被吃掉，而在所有媒體的競爭上，無論面對經濟不景氣或行業結構轉型，最後受影響到的既得利益者應該是市場的龍頭品牌(以市場佔有率讀者人數廣告營收算)，如過去十年香港的壹週刊，忽然一週，蘋果，東方，無線電視或台灣過去三年的自由，蘋果，壹週刊，民視，如果市場上出現其他競爭者營收或盈利比我們好，那表示我們除考慮行業結構轉型，政治打壓，客戶投資連同廣告預算北移前，我們尚未在既有利益上獲得最大量，就是把對手絕對性擊倒，那我們急於要做的應該是業務部的營銷策略，人才徵聘和公司總體的成本控管。業務部人才徵聘必須挖角，因為人家的刊物沒我們好，人家的業務卻有更強的說服力奪取廣告預算和相對於較低成本的高單價高利潤，代表我們的業務部不夠人家強，致於是下游的業務員不夠伶俐還是上層的業務大頭沒有方向，則只有局內人才知道了。
其實做壹傳媒報紙雜誌儘管受很大的杯葛壓力，但在中小型企業上卻相對非常好跑，因為讀者夠中產也有消費力，甚至都比較屬於潮流消費，喜歡嚐新，而不少中小企業老闆或主管仍很捧肥佬黎場，像從前的盞記樓上燕窩莊安記等，幾乎都只上獨家蘋果，卓悅化妝品更幾乎是和香港蘋果一起成長到上市的(它是長期刊登獨家廣告在蘋果面版後才竄紅的)，所以從八年前我加入蘋果時蘋果已經不是靠大企業而是靠中小企賺錢的，雖然我不了解雜誌運作是否跟報紙一樣，不過壹傳媒的各業務部從來慣打逆景波，被杯葛被爆料封稿被對手惡意減價或以雙倍版面搶客是常有的事，像八十年代的張國榮一半人罵一半人捧結果還是走紅賺大錢，這就是蘋果了。
十年前我做消費品的品牌經理時，服務最好是忽然一週，業務員幫我的產品想好策略，擬定廣告內容，拍照寫稿一條龍全包，價錢比什麼都不做的壹週刊低三成到五成，現在台灣蘋果就是學這一招，才成長得這麼快。而壹週刊是龍頭雜誌，即使貴也沒有什麼額外服務，仍是客戶的首選。當然，忽週的代價是要多養一批業務部發想及製作廣告的headcount, 每次遇到公司裁員，因為不是第一線，當然被優先裁掉，後援人手不夠，有些單不敢接，於是後來的服務就沒以前好了。現在香港的東方新地及台灣的商周，看他們的廣告，顯然有提供不少的額外服務，而聽說兩本雜誌去年都賺錢不少。十年後的今日客戶要求業務員對其行業及需求有相當高的認識，媒體業務員要和客戶一同規劃產品和行銷方向，沒有人是萬事通，所以業務員一定要分線，懂跑房產的多少識賣房產，知道行業架構，熟讀市場，但他可不一定會要到大賣場的貨架商品的最大廣告預算。公司要提供做稿服務，掌握客戶的創意版權和營業思維，跟客戶縛得更死。如果今時今日的業務員只懂賣自己的刊物點好點好，然後算平宜打折扣給回佣，在網上交易就可以了。優秀的業務員和全面的廣告服務可在客戶身上多拿10-30%預算，明明十萬可以做到十一二萬，在這個微利年代，那10%額外營收就是優秀業務員的價值，也就是公司多得的淨利了。
以上
全站熱搜
留言列表
